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慧正資訊：近年來，無論是國內還是國外的防水企業，都通過并購來增強自身的產能、市場份額和技術實力。然而，國內外企業在并購策略和目標上存在著明顯的差異。
來源：包圖網
01
行業掀起并購潮，是跑馬圈地還是整合創新？
在國內市場，防水行業的并購活動主要圍繞著提升產能和擴大市場份額展開。以北新重組大橋、嘉寶莉和蘇州防水院等為例，這些并購案基本都是在通過資源整合，迅速擴大企業的生產規模和銷售網絡，應對市場競爭，北新通過頻繁并購，快速搶占市場，實現了業績的飛躍式增長，2024年前三季度北新建材涂料業務實現營收25.48億，同比增長735.04%，防水業務營收35.78億元。
目前的行業不管是防水還是涂料，在這種收購的模式下，未來也還會持續加碼，跑馬圈地的日子還要持續多少年呢？
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當然，其中也有一大部分原因是中國的防水行業起步相比于國外較晚，行業集中度低、行業門檻低，導致大量中小企業長期充斥市場，產品質量參差不齊，并購便成為調節供需矛盾的重要手段。
中國建材股份有限公司執行董事、副總裁王兵出席第二十四屆中國企業未來之星年會時所談到 ， 防水材料行業和涂料行業都極其分散，存在惡性競爭，需要整合和創新。在地產下行的周期下，防水行業正在走向競爭集中階段，并購、重組已成為新常態。大企業對中小企業或者有一定經營特色的品牌進行并購，以拓展銷售渠道、豐富品牌矩陣，成為一種趨勢。
相比之下，國外建筑防水材料企業的并購活動則更加注重技術協同和高端市場的占領，也是因為在歐洲和美國等發達國家，由于建筑業的成熟，防水材料需求更多來自于存量建筑的修繕和維護。在美國，新建屋面防水需求大約占25%，而改造比例高達75%，這表明防水材料需求以修繕為主，并且防水材料在歐美等發達國家的發展歷史較長，產業已進入成熟期，市場集中度高，例如奧地利碧謝霍夫曼在2002年就占據了奧地利85%的市場份額。在2024年中國建筑防水協會組團訪歐活動中介紹到，碧謝霍夫曼有限公司目前已經做到可以年產聚合物改性瀝青防水卷材1700萬平方米，及200萬平方米含HerbiTECT®阻根劑的耐根穿刺防水卷材，據介紹阻根劑在全球市場約占40%的市場份額。
02
中外并購為何差異巨大？
在并購節奏上，國內外企業也有差異。國內企業的并購周期短、頻率高，以快速搶占市場為主要目標。近期北新收購大橋也能看到，速度快，效率高，成功發布公告到收購成功用時不到半個月，然而，這種高頻并購模式也可能導致整合不徹底、資源浪費等問題。一些企業可能過于追求速度而忽視了并購后的整合和管理，導致并購效果不盡如人意。
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相比之下，國外企業則通常會花費較長時間進行收購，來進行品牌整合和文化融合。西卡曾在2005至2023年共完成77起收購。近年來有2次較大規模收購，2019年5月完成收購派麗，2023年5月完成收購邁伯仕集團。兩筆交易預計約152億、380億。以西卡收購派麗為例，西卡花費了多年時間，通過深入的技術整合和市場協同，能夠為德高或西卡的客戶提供更廣泛的產品系列，還能利用彼此的工廠分布提高整體運營效率，使派麗的產品線與全球業務實現了無縫協作，雖然穩健的并購節奏雖然可能耗時較長，但能夠確保并購后的企業能夠真正實現協同發展，提升整體競爭力。
可為什么目前國內的收并購如此之快呢？一大部分原因是目前市場競爭狀況激烈，像有些企業由于產業缺競爭性，往往最終落得一個頻臨破產下市的結果，產生企業并購的動因無非就是企業為了能在市場站住腳跟，尋求企業發展，并且企業想要擴張，那無非最直接的辦法就是并購，從北新近年的并購來看速度較快，效果較好。但是也有失敗的案例，2018年飛鹿收購了湖南耐滲塑膠工程有限公司100%股權，故持有了湖南耐滲的孫家灣生產基地，當時湖南耐滲的在手訂單可達上億元，市場發展前景廣闊，這也是飛鹿所看重的一點，收購之后便進軍防水卷材市場。但是今年飛鹿股份發布公告稱，以934萬元的價格賣掉了孫家灣的閑置防水工廠，對于934萬的交易金額已超過2023年度凈利潤的10%的飛鹿來說，也有一股剝離非核心資產的“味道”。
03
未來必然是從國內市場到全球布局
在并購視野上，目前國內企業的并購活動主要集中于國內市場，國際化布局相對較弱，目前國內防水行業的并購已從單純提升市場份額逐步過渡到技術協同和品牌整合階段。例如西卡，截至2023年末，在全球103個國家設有子公司，擁有400多家工廠，33000多名員工，做到了從從瑞士走向全球，從最初的防水業務擴充至混凝土、屋面、地坪等多個市場。雖然近年來一些國內企業也開始嘗試海外并購，但總體上仍處于起步階段。這種局面限制了國內企業在全球市場上的競爭力。
相比于西卡在103個國家設立子公司的國內頭部企業東方雨虹也僅是產品和服務遍布100多個多家。想要追趕上這些世界防水巨頭，國內的防水企業仍然需要很長一段時間，并且國內的防水企業并購時，在技術創新、文化融合與全球化布局等方面仍有較大發展空間。而不是只一味地追求在國內的利益價值，畢竟就算能“買”有的時候也不一定能夠買下來，當年北新收購富思特說是因為價格沒談攏，其實也還有更多的原因。
此外，國外企業更傾向于通過并購優化生態系統，而非簡單的全產業鏈覆蓋。例如，GAF通過并購歐洲最大防水公司Icopal集團進入新興市場，同時與現有業務形成互補，構建了全球化的生態布局，從而成為當今世界最大的防水和屋面系統供應商。但是國內的防水企業傾向于通過并購實現全產業鏈覆蓋，從上游原材料到下游施工服務一體化發展。這種方式雖然可以快速提升企業的綜合競爭力，但在一定程度上也存在“大而全”的風險。
國內防水行業的并購潮是產業結構調整和行業升級的必然階段，也是政策驅動、資本支持和規模化擴張特點，反映了中國經濟從“高速度增長”向“高質量發展”轉型的內在邏輯。雖然與國外市場相比，中國的防水企業在技術協同和國際化布局等方面尚存差距。但是隨著并購模式的成熟，國內的防水企業也應該逐步從“量的積累”邁向“質的飛躍”。
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