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慧正資訊：2009年7月，一本名為《家具戰爭：美國人怎樣丟掉了500億美元的產業》（《The Furniture Wars：How America Lost A Fifty Billion Dollar Industry》）的書在美國出版，作者為Michael K. Dugan。書的名字頗有震撼力，在美國家具業里也引來了不少議論。

雖然距離該書出版已經過去十年，美國家具業過去幾十年經歷了巨大的調整，尤其是制造業的空心化為今天的行業發展帶來了許多的制約。但對于中國家具從業者來說，美國家具業所走過的歷程有許多地方值得思考，并為我們探索未來發展之路提供一定的借鑒。

許美琪教授作為業內資深的專家，長期專注家具領域。為給行業提供更好的參考借鑒，親自編譯本書。在此我們希望代表家居業，感謝許老先生對于行業的默默付出，在明知可能沒有任何回報的情況下，以一人之力挑起了如此重擔。

美國家具制造商現在的境況本來可以好一些，這促使一些人寫出《家具行業入門》一書，提出了一系列的清晰的指導原則。也許一本關于家具規則的書意味著業外人士對改進行業傲慢的看法，但是它并不見得會對整個行業造成過度的沮喪情緒。

更加精心地照著這些看法做——立足于家具業無可爭辯的原則——能夠幫助美國家具業成功地跨入21世紀。

但是，出于難以理解的原因，業外人士總是帶著有色眼鏡不去理會家具業的傳統原則。

為什么他們在“一半是天堂，一半是地獄” 的競爭中，一個接著一個地掉入幾乎一模一樣的陷阱？

一度它變得很明顯，業外人士爭先恐后跋涉在“一半是海水，一半是火焰”中，許多業內人士竭力與他們溝通，告訴他們行業內的規矩。

雖然他們并不愿意對外來的人交出行業的控制權，但是他們希望自己的行業受到的損害減少一些。于是他們力圖讓業外人士分享自己的門道：知識和從事行業一生積累的智慧。

不幸的是，大多數業外人士輕率地認為業內人士的意見是沒有價值的而拒絕接受。

家具業的行規一直沒有多少改變，許多同樣的規則沿用了50年之久，國內的競爭不管如何激烈或者多么傷人，就沒有想到過改變現實。

確實，這些行規需要更新，但是原則不能動搖。業外人士的進入反而只是使這些行規得到強調，行業有某些現實必須承認，一些“罪行”必須避免重犯，一些違法行為完全不可原諒。

為了在家具戰爭中生存下去，把紛爭降到更少，你必須不能不正視7個現實，你必須承擔該死的7宗罪，你必須服從7條戒律，無視這些規則是不可原諒的。

家具業中的7個現實

家具業的現實情況大部分是由行業的構成形成的，家具業務照此運作。這些現實包括以下的內容：

現實1：行業內的競爭是十分激烈的

在全美的家具銷售中，最大的10家公司僅占到40%。其它的銷售額分布在5000家公司中。即使在大量的合并和并購以后，家具業的分散度還是很大。

最大的公司傾向于以控股方運作的公司方式進行經營，而不是以公眾持股的股份有限公司的方式。

分公司彼此之間的競爭十分激烈，以至使總公司感到氣餒。協同所產生的增效簡直不可能存在。

其他的行業整合得較好，在一個寡頭的壟斷下競爭較為有序。

例如，通用面粉公司(General Mill)的谷物分公司十分了解它的4個主要競爭者：克洛加(Kellogg)、普斯特(Post)、魁克爾(Quaker)和納比斯科(Nabisco)。

“巴隆谷物”(Cereal Barons)精確地了解他們在“早餐產品戰爭”中自己的地位，甚至他們每周所占的準確的市場份額都能夠了如指掌。

在進入“家具戰爭”中的市場后，“通用面粉”懵了，這個行業每一家與每一家都在競爭，沒有一家知道它在市場上占多少份額。

“通用面粉”更困惑的是，家具行業的銷售渠道比雜貨店還要復雜得多。

這種復雜性的一個例子是，一個家具業的分析家定期跟蹤的不同銷售渠道竟有13個之多，《今日家具》則列出了69個不同的銷售渠道。

在雜貨店里，不賣“Wheaties”牌子的麥片和“Cheerios”牌子的紙杯是不可思議的，但是在家具店里卻不一定賣“必須有”的品牌的家具。

“加伯特”商店(Gabbert’s)是一家正規的家具店，它一般擁有20家軟包家具的供應商和50家柜類家具的供應商。

任何一家店都可以很快、很方便地騰出空間安排一個攤位；同樣也可以很方便地撤走這些攤位。

即使作為優惠的回報的所謂的“一心一意”地為主要供貨商提供的攤位，也可能在幾個小時內擺上了競爭對手的產品。

與做谷物生意或水暖管道五金生意不同，家具生意接近于“完全競爭”的經濟模式。

競爭對手之間對攤位、新入行的人耍手腕搞名堂是常見的事，沒有人掌握著可持續發展的優勢。而且，沒有任何專利的產品或者是一樣品質的產品。

下了苦功夫開發出來的產品迅速地被人家仿制。設計公然被抄襲，項目被復制，概念被竊取。唯一看起來可靠的因素是名氣和關系，這就是為什么它們是要緊的道理。

一個家具企業要想獲得成功，必須清楚地知道它的直接對手是誰，他在做什么細分產品，也要了解間接的競爭者，他們和你競爭著地盤和利潤。

一個公司必須嚴格認真地建立和不斷提升自己的名聲，確信能實實在在地依靠著這個名聲，并且它是與市場的當今需求合拍的。

適當地定位自己的公司，這要求敏銳地了解這種競爭氛圍的奧妙之處。成功的家具經營者對市場要有感覺。他們擅于經營企業的形象，對競爭的大背景的變化的方面要敏感。

在這些情況下對付競爭是件不容易的事，家具行業的潛規則所費的腦筋讓業外人士覺得荒唐可笑。

因為業外人士一般缺少這種對市場氣氛的“第六感覺”，他們幾乎不搞關系，不理會這些因素而是著力表現自己。

由于他們不能使行業來適應他們預先設定的觀念而屢遭失敗，他們就以兩種方式中的這一種或那一種來應對。

它們要么把家具行業看得太重，對它敬畏有加；要么十分蔑視地看待它，不把它當回事，通常對它出一些難題。當然，業外人士往往選擇的是第二種方式。

成功地應付競爭要求發現和開發細分市場。行業精英研究市場，培育對這些細分市場及其潛力的敏感度，研究如何來進入這些細分市場。他們尋找突破口，針對先前服務不到位的方面迅速地成立相應的市場部門。

實力差的公司隨大流，模仿領先企業的做法，但常常做得太慢而與這些領先企業差距拉得很大，不過卻沖淡了領先企業的業績。

他們用便宜的仿制品擾亂了市場，損害了創新者的努力。但這就是家具戰爭中的生存方式，參與其中的人幾乎都被包圍了，從所有的方向上射過來的是敵人的炮火和友軍的炮火。

現實2：聚焦得越集中，事情會變得越好

類比照相機可以解釋家具業中的另一個現實問題。有時一個人需要廣角鏡來看相關的背景，在另外一個時候，這個人需要一個攝遠鏡頭來放大細節和某一個佳點。

但是無論什么鏡頭，他總是要聚焦，這樣景象才會輪廓分明、清晰和保真。

大多數成功的公司都能夠在一段較長的時期內對細分市場保持明顯的集中度。

一個較好的例子是沃德馬克椅子公司(the Woodmark Chair Co.)，如愛立特·沃德所設想的，該公司只生產軟包安樂椅，不生產沙發、情侶椅、腳凳或其他特色產品，這樣它的軟包安樂椅比任何一家的同類產品都好。

有一些公司已經在不止一個的細分市場上站穩了腳跟并且保持著較好的地位，但是產品的種類很多，通常很難集中在一種或幾種產品上。

任何一種業務活動都能吸引注意力，從而脫離原先的聚焦點，這將增加失敗的可能性。注意力越是分散，要保持聚焦點就越難。

當家具企業從事投機活動，產權變更，它們將失去聚焦點，把它們拱手讓給競爭者。當公司成長并擴張到一個新的類別企業時，他們也容易失去原先細分市場的聚焦點。

當公司把它的主要業務骨干分散搞業務，要求他們做各自的特殊項目，也容易失去聚焦點。

如果有一個競爭對手屹立不動，他只專注于自己的細分市場，總是聚焦于它，在你失去集中度的那一刻，你的市場份額就被他抓走了。

根據定義，你在一個方面集中精力了，就將可能在另一方面精力分散了。過去經常發生的情況是，制造商過多地關注零售商，因此對顧客關注得不夠。

如果集中關注零售商把家具賣給顧客的整個銷售過程，結果更有效。成功的企業知道他們選擇的是什么，而不是集中精力在什么地方，保證有意忽略的領域不會反過來對自己造成損害。

抗拒設定不可能實現的目標的誘惑如“把一切都做得更好”和“在所有的方面都是專家”的這一類目標，騰出時間來把一些事情做得非常好。

現實3：聯合得越緊密，結果就更好

新入行家具領域的人通常是來自一些生產與商業和市場只有松散關系的行業中的人，一個經營“帕洛托格巴萊”(Procter & Gamble)品牌（注：這是一種牙膏的品牌）的經理不必費時間到工廠了解怎樣壓印牙膏管牌子，“通用面粉”的產品經理也不必知道在“Cheerios”品牌的盒子上每一個小小的“O”型封口是怎樣裝上去的。

在這些行業中，制造工藝是不變的，而不是變來變去的。

但是每一個家具工廠有它自己的能力范圍，即它本身的“基因”（DNA）。

與它做生意的商人需要深入了解這個工廠的特質，從中將能獲益最多。從對工廠有利的方面看，理應開發新產品，但是強迫一個工廠在沒有贏利的情況下這樣做是有風險的。

在追求聚焦時，單單集中于某一部分業務是不夠的，整個機構必須參與其中。因此，成功的公司與工廠在現場的業務活動中聯系密切，而不是相反。在工廠的運營與公司的銷售規劃之間如果沒有相互信任，則效果不會長久。

家具業務的成功也取決于生產和營銷作用之間的共生共榮，把生產移向海外，家具業將受到怎樣的影響仍然有待觀察。生產與家具銷售脫離可能會招致失敗。

許多業外人士把行業看作是一場與工廠相對無關緊要的營銷游戲，他們沒有能把握的事情恰恰是由于缺少密切配套的工廠支持而失去了絕佳的營銷機遇。

向第三方工廠發放外包的挑戰是難以對付的，但是從事營銷的公司應對它們卻具有自己的優勢。

這個現實也要求在公司管理，工廠、產品系列、銷售團隊、零售網絡等方面精確地進行聯合，如同一支有瞄準鏡的步槍，如果圓形準星出了線，槍就打不準。固定了一個因素，而不去重新調整其它因素也意味著失去靶心。

成功的公司在不同程度上協調他們的努力，以達到一個較高的聚合度，這就如同一架戰斗機配備了高質量的火力裝備，從兩個機翼下方射出的炮火會聚在飛機前方一個預定的攻擊對象上，以達到最大的摧毀能力。

除非把所有的武器都彈藥上膛而且目標明確，否則它們就不能發揮全部的潛力來對抗力圖摧毀你的敵方。

現實4：產品實際上為王

營養學家說：“你這個樣子是吃出來的”。家具業人士說：“你這個樣子就是你介紹出來的”。產品，正確的產品對家具業務的成功是如此要緊，絕少有什么東西比這更重要的了。

一家公司的實力是否相對較強，就看前5年向市場推出的產品，沒有要著手處理的積壓。這使業外人士感到惱怒，因為產品開發過程是十分不確定的，最終取決于一些人的直覺感受。

它只能是適當的人在適當的地方做才能成功。這種藝術必須全盤接受、研究，但爭奪不到。

銷售全包裝的貨品的經銷商常被告知在銷售產品時要注意必須控制好4個變數，即產品、價格、銷售地點和促銷，要把它們當作一件事情來對待。

但是他們從心底里卻只把所有的產品看作是商品，沒有能力感覺到家具產品中的微妙但是重大的差別，他們把整個行業生產的柜類產品簡單地視作一片“紅海”。

戰場上尸橫遍野，他們本來是一群斗士，他們在戰場上哭喊：“它不是產品，它是一個裁判數到十被擊倒者失敗的節目”。

在家具業，勝利是沖著有著最好的產品的“部隊”去的。個中的真實原因深藏在消費者的心里，他們總是剝去所有夸大宣傳的外衣，確定她是否喜歡這個產品。

她受到家具外觀的刺激做出反應，迅速地算計著這件家具將對她意味著什么，如果她擁有它的話。她出自內心的反應決定了這樁買賣是做得成還是做不成，世界上所有想象出來的營銷一點也代替不了這個，或者改變這個事實。

這個過程與購買包裝好的貨物是不同的，后者能通過品牌地位、包裝和廣告來無限制地影響她。很少有研究支持這種論點，但是經驗證據無可辯駁地證實了這一點。

家具產品是用非專利材料制造的，它的造型和功能不是獨有的，不受到專利權的保護。

品牌的認知度也較低，零售商的忠誠度也不高，消費者的品味無常。然而不可思議的是，一些產品賣得不錯。這是因為設計的“X因素”——外觀，內行的人這樣稱呼它，外觀推動著生意。

當然，好的營銷項目可以圍繞一個優秀的產品展開，加大它的吸引力。但是產品曾經是而且將來也是國王。為了企業的生存，家具企業必須要能不斷做出取勝的產品，要做到這一點要求公司能夠吸引和培養產品開發的可用人才。

當企業的決策層不再重視創新型的人才時，那它一定要出問題了。而當辭退他們的借口難以接受但還是從其它行業引進人才來代替他們之時，明顯就是企業快要倒閉之日。

現實5：零售渠道中的地雷比金礦里的還要多

大概除了產品以外，家具業務最重要的因素就是銷售渠道了。一個家具企業的命運注定與經銷它的產品系列的零售商休戚與共。

零售部門現在也分散化了，而且利潤也不見得十分豐厚。兩者榮辱與共。零售渠道喜歡壓價，他們和供應商的關系處不好。

他們要求提供較好的服務和質量，但是卻不愿意付出代價，挑撥供應商之間的關系，玩弄著骯臟的勾當。在許多同類產品的銷售中，這通常會挑起價格戰，至少在一個短時期內是如此。

但是，如果強迫他們以低利潤銷售，零售商必定減少服務或者中斷與供應商的往來。

那些頑固堅守專供攤位的人，目的是企圖盡可能多地拿到產品系列，不讓其他賣家占到這些攤位。

從戰略上看，全城的許多產品系列都由這些占著攤位的人經營著，沒有把地盤讓給其他任何人之時，他們是贏了。

沒有任何競爭，他們能支撐很高的管理成本。問題是這場游戲中不管得勝者是誰，消費者都蒙受了損失，因為服務變差了，價格提高了。

當制造商企圖細化他們的產品時，零售商傾向于把他們經銷的家具系列作為可替代的產品，這樣他們能方便地把這一家供應商換成另一家。

因為提高對消費者吸引力與制造商試圖改善他們品牌的認知度是一樣的困難，零售商在銷售點通過去除所有的識別標記，有時甚至砂去印在抽屜內部的牌子，從根本上剝光產品。

制造商沒有多少能力找到替代的零售渠道，因為許多市場上只有一個主要的零售商，他控制著這個地方的家具生意。

這些“守門人”利用他們對商店業主的影響力，舉例來說，要打入密歇根的市場，要通阿特·凡(Art Van)的路子，他是一個很大的零售商，控制著這個州家具市場40%的份額。

零售商占上風已夠糟糕的了，但更糟糕的是，他們常常并不懂得如何利用它來做什么。行業能從強勢的零售商那兒得到好處，因為他們的銷售量很大，但是情況并不是如此。

尷尬的是，一個又一個強勢的零售商被絆倒了，跌進戰場里。最近幾年，李維茨(Levitz)、薩斯(Sears)、霍姆列夫(HomeLife)、JC佩尼(JC Penney)、哈里·梅耶(Heilig-Meyers)、羅得(Rhode)、蒙特哥·梅里瓦德(Montgomery)和數不清的其它地區性的零售企業全部走向破產。

在20世紀90年代，22個不同的“最大的100家零售商”走下坡路。就在同時，“宜家”(IKEA)、卡倫脫巴倫爾(Crate and Barrel)、帕特雷彭(Pottery Barn)、瑞斯特洛五金(Restoration Hardware)卻把消費者的想象力及其可支配的現金全都俘虜了。

由于一些費解的原因，家具行業一直缺乏勇氣來改變這種模式，建立一個由制造商控制的垂直整合的模式，如伊?！蹅悾‥than Ellen）這種模式。

許多年來，伊?！蹅惖臅媹蟊矶继幱诹己玫臓顩r，但是其他制造商沒有一家曾經有能力或者下定決心打算建立和它一樣宏大的零售網絡。

現實 6：對家具的需求十分具有周期性

購買家具十分容易被推遲，而且產品很難損壞，所以當經濟放緩時，消費者就馬上停止購買家具。這使家具銷售成為經濟下滑的一個主要信號。

不幸的是，當經濟回升時家具也是一個滯后的指標。結果是，經濟下滑是經常的，而且會延長很久，家具業這種借債收購全部產品的經營模式就處于高度風險之中，而且對經營管理形成異乎尋常的壓力。

在經濟周期中預測變化的能力具有格外的重要性。許多職能非常難于管理，諸如預算、獎金計劃、需求預測和促銷計劃。

精明的經營者培育兩個不同的“戰斗格式”—一是選擇良機進攻，另一是選擇困難時機進攻。不太聰明的經營者從來不做必要的調整，發布錯誤的指令。在任一種戰斗格式中，必須堅持不懈地控制住成本。

出于許多原因，家具業的利潤不夠大，不足以對為爭取更大利潤而增添的成本加以補貼。

這種悖論意味著大多數家具制造商不能什么事情都做，雖然這些事情對應付經濟周期看起來是合理的。

現實 7: 企業文化頑固不變

行業競爭是如此激烈，企業必須自身強壯才能生存。沒有生氣勃勃的文化的企業很容易被競爭對手的文化擊倒。

企業文化原本是創始人灌輸的，后來的業主、管理者和工人們接著加以發揚光大，它逐漸根深蒂固，在企業長久存在，變得幾乎不可磨滅。

當大集團公司或新的業主試圖篡改企業的“基因”時，他們將遇到強烈的抵制。時不時，新的業主試圖妥協，只要使企業能適應這些工人和管理者的抵制就行。

這是行得通的，但是新入行的人必須小心了，舊的企業文化或將卷土重來。